看到一条消息，上海某知名三甲医院正掀起一场深刻的改革浪潮，大刀阔斧地优化了行政后勤等非临床岗位配置，实质性地缩减了管理机构的人员规模，其总数已锐减至原有数量的三分之一至二分之一之间。
此举显著降低了临床科室需承担的非医疗性人力成本，赢得了全体临床医护人员的广泛赞誉与热烈拥护。
长期以来，临床一线的医护人员对于机关部门中过多的非医疗人员负担深感无奈，尽管他们也在医院运作中扮演着不可或缺的角色，但当其数量超过直接服务于患者的医疗团队时，无疑分散了宝贵的医疗资源，加重了医护人员的工作负担与心理压力。尤为令人不悦的是，面对临床科室偶尔的失误或患者纠纷，某些机关部门往往缺乏支持，反而倾向于对内部进行处罚与通报，这种处理方式进一步加剧了医护人员的不满情绪。
因此，此次改革政策的出台，无疑是对基层医护人员心声的一次积极回应，它不仅有效精简了医院的管理架构，更激发了全体医护人员的工作热情与归属感。
在经济环境和医院经营现状的情况下，精简不产生绩效的人员，不失为解决医院困境的重要办法之一。
2018年底，笔者在医疗行业首先公开提出，把活下去作为第一目标。《2019年，公立医院也要开始高喊“活下去”！》从开始思考医院的困境和转型，不知不觉，已经快六年时间了。
文中分析了公立医院要居安思危：
经济增速放缓
居民收入减少或者工作难找（失业）
病人减少
医保垫付和控制的巨大压力
债务压力
逐年增加的人力成本
巨大的日常运营费用
独立第三方医疗机构的成立
民营医疗机构的变多变强基层公立医院的舒服日子越来越少了，竞争的压力会越来越大，生存的压力会越来越大，很多情况将超出我们的过往经验性认知。
提出一个思考：
文章发表后受到了很多同行的关注，因为影响力较大，且有领导认为文章题目偏“负面”，后来不得不请首发网站删帖。其实文章的题目已经相对温和了，最初的题目是没有“开始”这两个字的。尤其是文章得到了产业大佬、国内最大医院集团时任老总的赞同，给了我信心和鼓励。
此后，又陆续针对性的写了几篇文章，提出一些观点，发展是活下去的根本，比如：
融入生态比建设平台更重要。
平台型医院建设。
人工智能与诊疗效率。
互联网医疗产业的保护性壁垒与机会。
在时任院长郭敬春院长的带领下，我们对行政组织架构和人员进行规范，行政和后勤科室定岗定编，鼓励减少人员提高效率，也提高绩效。经过精心的测算，耐心的劝说，超出编制之外的业务人员回归临床，到能够产生绩效产生价值的岗位去。既能实现个人价值，也促进实现组织价值。我想如果一直留在行政后勤岗位的年轻人，在四五年之后再面临转岗的话，会比较艰难。
现在，我们经历过三年YQ，经历过经济的困境，经历过运营的艰辛，回过头来反思曾经的思考，曾经的改革，所做的工作还是有意义的，值得进一步总结。
我们看到作为大型三甲医院，上海同济医院开始缩减行政后勤人员，说明当前医院运营困难之大。减员增效，这是带一个好头，后续会有更多的医院跟进。再说一下控制医院成本，或者说减少浪费的其他重要途径：
很多文章、很多专家一直把人力成本作为最大的成本，包括我自己（比如上面提到的文章）也曾经这么认为。
但我的观点在改变：人员工资不是成本，人力资源更不是成本，这个词准确的表达了资源含义。这些“成本”本质是“浪费”，是医院管理运行的核心问题。
而人，应该积极创造价值，价值不分大小，只要创造价值，就是有价值的人。
德鲁克说知识分子都是管理者，我们应该进一步说知识分子都是价值创造者。